課程大綱： 組織變革與流程再造培訓
一、組織管理的重要性
（一） 新東方差點死在初創組織模式
（二） 美國通用如何通過組織創新獲得新生
（三） 海爾如何規避了集團失控
二、傳統組織變革與流程再造理論的局限
（一）不能適應互聯網時代要求
（二）未能解決協同性問題“重分工，輕合作”
（三）流程再造理論沒有方法
（三）普遍存在的流程制度體系與實際運行“兩張皮”
三、一種新的組織流程設計方法及其實戰意義
（一）流程再造理論的偉大與局限
（二）理解卓越績效模式的價值鏈
（三）組織流程設計的步驟與方法
案例：岳陽水務公司的組織優化
（四）組織流程設計的實戰意義
四、企業成長危機與組織模式選擇
（一）創業階段的組織結構與領導危機
（二）職能建設階段的組織結構與分權危機
（三）事業拓展階段的組織結構與失控危機
（四）集團管控階段的組織結構與官僚危機
（五）文化引領階段的組織結構與轉型危機
現場互動：學員所在企業目前處在什么階段，存在什么典型問題
五、組織變革如何在奔跑中調整姿態
（一）“加減乘除”式的組織變革方案設計
（二）組織變革的八個步驟
（三）變革方案落地的關鍵是解決“錢從哪里來，人往哪里去”
案例：海南農墾的“變革之舞”
六、互聯網時代需解決的組織變革的問題
（一）商業模式層面系統規劃O2O(案例分析:蘇寧O2O轉型戰略)
（二）客戶層面學會用戶運營(案例分析:小米如何不花錢積累50萬粉絲)
（三）產品層面確定產品創新的三個方向、快速迭代的研發流程、平臺化管理模式
(案例分析:小米簡單管理了10萬人的研發團隊)
（四）營銷層面開展全渠道營銷 (案例分析:小酒廠的互聯網營銷模式突破)
（五）員工層面鼓勵員工創客化 (案例分析:韓都衣舍成功關鍵在買手小組制)
（六）精益管理層面實現智能化 (案例分析:空調智能化給企業的好處遠多于給客戶)
（七）外部整合層面實現平臺化 (案例分析:阿里巴巴的平臺化道路)
七、不能提高績效的組織管理屬于扯淡
（一）戰略績效管理的難點
（二）戰略績效管理的步驟和方法
案例：華潤集團的6S管控
八、如何量身定制符合企業自身特色的流程制度體系
（一）現行管理體系中普遍存在的“兩張皮”現象
（二）量身定制流程制度管理體系的簡約化方法
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